霸蛮张天一：今年营业额恢复至疫情前的150%

过去三年最大的思考，在张天一看来，就是“把视野缩窄，做100米深的事情，而不是100米宽的事情”。

见到张天一的那天下午，他正和同事们在门店做产品内部品鉴。熟悉霸蛮米粉的消费者们会知道，霸蛮每年上新的主产品并不会太多，“我们主要围绕老产品不断深挖，从食材、口味等各方面进行产品升级”。

　　产品升级是今年张天一最关注的事情之一，因为在他看来，“霸蛮的核心竞争壁垒就是产品”。而像这样的内部品鉴会，公司大概平均每周都会安排一到两次，尽管大多数时候都只是在食材、工艺等方面做一些微调，口味差异很小，“但我们依然会反复试吃，选出更好的产品”。

　　一直到下午三点，霸蛮米粉安贞门店依旧有顾客陆续光临，看到消费者重新走进线下门店，一定是2023年餐饮从业人士最开心的事情。霸蛮更是自今年1月开年复工后，一直保持着良好的经营状况，张天一表示，疫情放开后，公司的营业额已经恢复到2019年150%的水平。

　　但张天一依旧保持谨慎乐观，“不知道这轮消费热度能持续多长时间，还是只是‘报复性消费’”。截至目前，霸蛮米粉线下门店数接近200家，而今年已是霸蛮米粉创立的第九年，这不是市场常规认知中一个被资本青睐的网红餐饮品牌应该有的扩张速度，张天一却坚持让霸蛮的经营在未来两三年内依旧保持灵活的态度——随时根据情况调整节奏，“就像开车一样，前面如果有点堵就开慢一点，如果路面通畅油门也可以适当猛踩一下”。

　　一名创业者的蜕变

　　三年的疫情让张天一蜕变为了一名更加务实的创业者。

　　2014年，霸蛮米粉的前身——北京第一家伏牛堂开业。彼时，出生于1990年的张天一正临近硕士毕业，在北京大学攻读国际金融法的他并没有如大多数同学一般穿上笔挺的西装，踏上光鲜亮丽的律政精英生涯，而是选择挽起袖子套上围裙，开了一家湖南牛肉米粉店。

　　张天一从不畏惧“与旁人不同”，伏牛堂第一家店的选址位于北京东三环环球金融中心地下一层（近国贸），而他毕业前实习的律所就在国贸三期的高楼上，想象着同学们每日在律所西装革履，自己却穿梭于灶台前汗如雨下，这种反差感更让张天一莫名地兴奋。

　　某天晚上，盯着正在泡发的米粉，张天一挥笔写下《北大法律硕士毕业生为什么辞职卖米粉》，详细介绍自己卖米粉的心路历程，这篇文章瞬间火遍全网。一时间，闪光灯齐聚伏牛堂，各种采访邀约接踵而至。

　　自信、勇敢、标新立异，甚至是一种反抗精神在当时这个年轻小伙身上展现得淋漓尽致。创业热潮之下，IDG、真格基金等知名投资机构也闻风而来，至2018年，伏牛堂品牌正式升级为霸蛮。

　　回看过去，张天一觉得自己似乎每天都有使不完的劲儿。每当出现在公众视野，他总是习惯穿着一件印着“霸蛮”二字的公司文化衫，侃侃而谈自己每天的日程排的有多么满，最近又有哪些新的思考，以及对公司下一步的发展规划。

　　他乐于为自己贴上“勤奋”的标签，“每天工作14个小时，7天连轴转”在他看来是一个创业者的基本素质。而具体到公司管理上他更是事无巨细，很长一段时间里，他会主动过问团队在做的每一项具体业务，而团队也习惯性地将每一个业务动作都交给他来决策。

　　同时，他还是一个思维活跃且好学的老板。工作之余，他热衷于出去上课、请咨询顾问、向其他的企业家聊天请教，一听到好的想法便热血沸腾，火急火燎地拉上团队一起开会、制定方案、落地执行。

　　但如今，张天一甚至不能准确说出疫情放开之后，业绩恢复得最好的门店是哪一个，以及疫情期间食材的成本涨幅等等。他坦言，自己已经不像之前那么关注数据。他回忆有一次，西贝餐饮的创始人贾国龙来到他的办公室，一进门就问，“你怎么在看报表？”而张天一更是疑惑地反问，“难道我们不应该看报表吗？”但在贾国龙看来，“公司好不好，去店里吃一口产品，看看顾客吃饭的表情远比待在办公室看数据要直观得多。”

　　此后，张天一不再把自己的时间安排得那么满，他开始学着让团队拥有更多的决策空间，刻意让自己“闲”下来，多思考一些方向、战略上的问题。但即便如此，他生活依旧自律，坚持每天早起晨跑或去健身房撸铁，在这个过程中，他习惯自己跟自己聊天，“什么话题不一定，可能关于工作，也可能关于其他，通过自我对话的方式将自己思考的事情捋清楚”。

　　他努力修炼自己做“慢决策”的能力，为尽量减少过去公司“老板拍脑门，下面跑断腿”的情况出现，他要求自己在做所有重大业务决策之前，至少拿出一个季度的“冷静期”，反复和人聊，与团队沟通，这个过程中尤其关注反对意见，“如果一个季度过后，我的想法依然坚定，我再去实施”。

　　2014年，张天一刚创业时，正值互联网行业高速发展下的流量风口。“大家都觉得越快越好”，张天一回忆，“那个时候，我甚至恨不得每年定目标增长200%”，但其实餐饮行业还是一门“长坡厚雪”的生意，“即使你每年只涨20%，但连续涨10年就很不得了。而若一开始就定200%的目标，你后续的整个决策都会向着这个目标，即使达成了目标可能也有后遗症。而放在大的时间轴来看，每年稳步增长30%其实跟现在结果是一样的，而你中间既不必要那些无谓的打鸡血，也少了很多纠结焦虑”。

　　再加上企业发展中还有可能遇到类似新冠疫情之类的“黑天鹅”事件，这八年创业对于张天一而言犹如走过一场长征，其中有挑战也有煎熬，同时也倒逼着企业培养出许多能力，而张天一也明显褪去了一些冲动与张扬，多了一份内在的松弛与冷静。　

　　关注商业的本质：好吃不贵

　　2021年，消费行业曾掀起过一波投资热潮，尤其是粉面赛道。如马记永、陈香贵、和府捞面等连锁品牌都陆续抱得资本归，且融资金额纪录不断被刷新。资本助推下，不少品牌在线下密集开店，有公开报道，和府捞面2021年新增门店数量较2020年翻番，全国范围内平均每两天新开一家店。

　　而就在各品牌线下攻城略地之时，霸蛮也于2021年内连获两轮融资，其中2021年6月的C轮融资金额更是在亿元级别。但与其他品牌不同的是，张天一把更多的目光转向了整个行业的上游，他回到老家湖南常德，通过与合作社合作，专门收农民种植的早稻，加工成粉，作为霸蛮米粉的原材料，公司同时还自建米粉智能生产基地。

　　据张天一介绍，湖南本是粮食大省，农民本可以一年种两季稻，但因为早稻米不好吃卖不上价格，所以很多农民都只种一季。而霸蛮通过与合作社合作收的早稻加工成粉后，一吨粉可以卖到六七千元，比大米的价格提高一倍，“这样既能使霸蛮米粉的品质可溯源，还在当地形成了农业循环经济”。

　　自建米粉智能生产基地于2022年正式投产，“满负荷下一年的产量是5万吨”，且整个基地的生产线也高度实现自动化，“过去一条传统的生产线可能需要20~30人，实现设备自动化后，可能只需要3~5个人”，据张天一表示，目前霸蛮每年大概有20%~30%的米粉来自自建工厂，张天一有意选择多条供应链，因为“鸡蛋不能放在一个篮子里”，分散供应链有助于抵御外部风险，同时也可以让自建工厂自主形成外部竞争意识，不在品质上“掉链子”，“未来更期望它可以慢慢独立，能够为外部企业供货”。

　　通过自建5000亩专用稻基地和智能工厂，霸蛮米粉实现了从一粒谷到一碗粉的数字化实践。在那个品牌扎堆融资，竞速快跑的时期，霸蛮却选择了做更重，且短期内不容易看到回报的事情，在张天一看来，这也是源于过去三年最大的思考，“把视野缩窄，做100米深的事情，而不是100米宽的事情。因为只有这样，公司才有核心竞争力，才有壁垒。”

　　而霸蛮的核心竞争力就是产品。张天一认为，在外部环境越发严峻时，人也会更倾向于思考问题的本质，“餐饮企业说一千道一万就是‘好吃不贵’”。且疫情之后，餐饮长期消费趋势或许并不容乐观，消费者会对食品的口味越来越苛刻，“可能原来做到85分就够，但现在需要做到95分，在市场上才会有竞争力。”

　　同时在疫情影响下，近年来食材、运输等各项成本都在增长，坚持不涨价的情况下，霸蛮只能向内看，增强供应链的把控能力尽可能降低成本，“在目前的大环境下，消费者大概率还是会认为性价比是很重要的”，张天一表示，未来霸蛮会重点围绕“好吃不贵”四个字展开，“看似平平无奇的四个字，能做到是不容易的。”　

　　在挑战面前：顺势而为

　　当黑天鹅来临时，张天一不是没有焦虑的。

　　“可能年初还在高喊今年的目标是开到1000家店，但转过身赶上疫情封控一个月”，张天一回忆，2022年疫情的反复，使得公司大部分时间没办法正常经营，“这对于企业而言是一个巨大的挑战，对我们也是心理上严重的折磨。”

　　但作为创业者，似乎永远都没有逃避的借口。面对外部环境极大的不确定性，霸蛮迅速收缩了一部分经营情况不够理想的门店，同时“最小化固定成本”，如建立扁平化组织团队、所有管理层贴近一线与经营直接挂钩，将客服等团队外包以缩减成本等，“整个公司以经营业务为导向，包括职能部门，同样也遵循经营大于管理的原则”。

　　同时，霸蛮在2020年下半年开始发力半成品零售，上线外卖平台，探索电商渠道，“疫情是个扳机，也是个契机，让我们重新思考‘根’的问题。”张天一表示，霸蛮的本质就是卖米粉，交付的产品是米粉，但做米粉可以有很多形式，可以开餐饮店，可以做预包装食品，也可以线下铺店。

　　就在采访当天，产品内部品鉴之后，张天一还需要对霸蛮未来申请入驻山姆会员店的预包装产品现场自煮后品尝口味。据张天一介绍，霸蛮正在推进与山姆会员店的合作，前后大概已接触了有半年多，“因为山姆会员店对产品的供应链要求比较高，基本都会亲自去供应链所在地考察”，而如果未来能够进驻山姆会员店，对霸蛮来说无疑是一件值得开心的事情，“因为山姆会员店本身的消费力足够吸引人”。

　　而当把一切重心都转到经营活动上之后，张天一也不再焦虑了。当外部环境影响远大于个人因素能做的努力时，“把你能力范围能做的事情都做了，也就没什么可焦虑了”。

　　2023年，张天一甚至连公司年度预算都没有做，因为未来两三年霸蛮都将继续保持弹性的应对方式，做好当下的事情，“也许消费行业的复苏会使我们的发展节奏稍微松一松，但大规模的扩大固定成本或现金投入，我们还是会相对谨慎。”

　　张天一也不再轻易为公司定目标，“顺势而为”成为他如今反复强调的词。但霸蛮的终极目标从未改变——“2035年期望世界上有嘴的地方就有霸蛮”。而这同样与“大势”分不开，“人人都高喊要做中国的麦当劳，但麦当劳之所以能成为一个全球化的消费品牌，背后离不开美国自身的国力影响。2035年中国将基本实现现代化，也只有到那时，包括霸蛮在内的中国消费品牌才真正有可能实现（成为中国的麦当劳）这个愿景。”

文｜《中国企业家》记者 张可心

　　编辑｜米娜