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商飞大学产业合作学院院长高峰 :从跨界视角看精益生产和人才供应链

作者:徐若菡 +关注作者 来源:中国企业网 2020-06-01 21:30 标签:
“以前我的工作精力分配上可能80%的时间在技术本职工作上,有20%会放在培训上。从2015年开始,变成了80%的精力放在培训上,当然剩余20%的精力我还是放在业务上的。包括现在,我做培训的项目之余,也一定会到生产线上去兜一圈,甚至兜好几圈,然后和工人聊一聊,去看看现场的情况,再去准备我的课程。虽然我现在做培训,但也没有脱离业务,也没有去失去初心,那就是让个人的成长、组织的进步和社会的发展相融合。”

  “以前我的工作精力分配上可能80%的时间在技术本职工作上,有20%会放在培训上。从2015年开始,变成了80%的精力放在培训上,当然剩余20%的精力我还是放在业务上的。包括现在,我做培训的项目之余,也一定会到生产线上去兜一圈,甚至兜好几圈,然后和工人聊一聊,去看看现场的情况,再去准备我的课程。虽然我现在做培训,但也没有脱离业务,也没有去失去初心,那就是让个人的成长、组织的进步和社会的发展相融合。”

  在谈到自己对精益生产和人才供应链的思考之前,高峰说起了初入行业时自己的初心,也解释着他所谓的“跨界的视角”。
  从生产供应链到人才供应链
  “其实人才的发展就像飞机的生产一样,是一个规模宏大而亟待完善的生态系统。”高峰告诉记者。

  他刚从生产部门、技术部门转型成为培训者的时候,因为接触到全新的领域,所以恶补了很多人力资源管理类的学科经典著作。有些著作虽然提出了支撑理论,但他认为这些理论不见得是适应当下的发展现状的。
  做进行了大量的学习和思考之后,高峰逐渐发现问题环节,“我觉得这个可能跟我们目前整个学术界的发展现状有很大的关系。研究人才管理的人,或者研究人力资源的人,可能很少有人去跨界去看供应链的东西。而研究供应链的人,可能觉得对人才有各种各样的需求,但不会去把整个人才的发展做一个非常完善一个整理。每当需要安排跨学科的人才专门技能发展培训时,对于技术部门或者生产部门还有人力资源管理部门而言,可能都是相对薄弱的一个环节,但可能正好也是特别需要我们去探索和实践才能得出结论、规划发展的部分。”
  在高峰看来,人才供应链管理是基于对人才的供应与需求的及时判断,进行协同预测、规划和补给,是一个动态化的管理过程。这个过程需要培训者了解人才的业务需求,从给人才“贴标签”发展成“精准画像,千人千面”,也让培训从职能部门对一线员工的“安排”升级成了职能部门为一线员工发展提供服务。
  精做减法 益做加法
  关于精益生产,高峰又一次从一个跨界的角度,提到了航空制造业和维修业的一个通用指标,“有效工时利用率”。

  高峰解释道,“什么叫有效工时利用率?就是你完成了多少份的工卡,工卡上的理论公式应该是多长时间,这应该有一个总数和另外一个总数,员工总的出勤时长,两者之间的比例。”这个有效工时利用率,其实代表着雇主和员工共同努力的方向,这个利用率越高,双方努力的方向就越一致。雇主也能够非常清晰地看到员工的贡献程度。
  这个层面上来看,企业和员工是双向的。高峰分析,很多企业并不缺乏人才盘点和人才管理的,但把人才盘点清楚了之后,企业能不能为合适的人提供一个合适的场景才是至关重要的。高峰用了另一个概念来解释了这个“合适”,“这就好比出力和做功的区别。出力是不等于做功的。如果说出力是苦劳的话,做功就是功劳,两者的差异就是用力的方向。只有当做功的方向和整个企业的战略发展方向完全一致,所出的力才都在做功。”
  当然“出力等于做功”,这是一种理想的状态。如果员工的出力方向有一定的偏差,但是总体仍然是朝着战略的大方向在努力,那么出力的部分还是会在正向做功上有贡献的。高峰最担心的是企业出现的这样一种员工,他出力的方向,跟企业要求的战略方向不仅偏离,甚至是相反的。那么这样不管出多少力,都是在做负功。
  “精益生产其实是在做加减法。‘精’是精减,做减法,就让你浪费得越来越少;‘益’是增益,做加法,浪费的越来越少,反而能够提供更多的贡献。在人才利用的角度也是一样的。”企业希望雇佣的人足够的少,并在方向上吻合整体战略,这样就能在减少雇佣投入的情况下,不浪费员工才能地创造出更大的效益。“高峰表示。

  高峰建议,”人才盘点完成之后,尽可能地告知各个层级的员工,不管是管理者还是蓝领和白领的一线工作人员,企业管理者制定的战略方向是什么样,企业希望所有人的出力方向是哪个方向,这样所有人才有机会正向做功。如果战略不清晰或者是战略摇摆,员工不知道向哪个方向去做工,大家忙了一场可能还会适得其反。“

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