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李平:未来生态型组织的“三台架构”

作者:徐若菡 +关注作者 来源:中国企业网 2020-06-09 12:11 标签:
“‘三台架构’很可能是我们中国企业为全世界提供的原创贡献,率先有效解决‘如何平衡企业效率和灵活’和‘如何既聚焦眼前又放眼未来’。这是超越西方企业90年代开始尝试的‘双台’架构(即依据价值链将企业分成销售导向的大前台与供应导向的大后台)的全新组织架构,以分布式三台模式构建未来的生态型企业组织。”李平说。

  “‘三台架构’很可能是我们中国企业为全世界提供的原创贡献,率先有效解决‘如何平衡企业效率和灵活’和‘如何既聚焦眼前又放眼未来’。这是超越西方企业90年代开始尝试的‘双台’架构(即依据价值链将企业分成销售导向的大前台与供应导向的大后台)的全新组织架构,以分布式三台模式构建未来的生态型企业组织。”李平说。

  李平(PeterPingLi),是宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授,也是丹麦哥本哈根商学院中国企业管理领域终身正教授。“发展中国家跨国公司赶超战略”和“中国传统思想在现代管理领域的应用”是李平具有独创性且领先国际的研究领域。
  即便如今已经载誉一身,被问到以中国传统的阴阳平衡哲学思维去分析企业组织结构这一独到思想的缘起时,李平说起他1995年初次以阴阳平衡的视角分析跨国企业有关全球整合统一和本地迅速反应这对矛盾时的情形,他的观点在报告会上遭到外国学者傲慢的否定,仅仅是因为“东方的哲学思维不可能对西方的管理理论有所贡献”这个荒唐的理由。
  这件事成了一个触发点。李平由此开始以阴阳平衡思想为指导思想研究探索网络状的组织结构,从美国硅谷到北京中关村,从哲学思想到具体理论,再到实践案例的应用,再到大数据的初步支持,最终验证了阴阳平衡的思想在现代企业组织管理应用上的必要性与可行性。其实,“三台架构”的提出,正是为了让企业“效率与灵活”,“眼前与未来”这两个重要的管理悖论能够阴阳平衡。
  什么是“三台架构”?
  “三台架构”是组织的前台、中台和后台,更像是一个橄榄球型的结构,前、后台各占一头,中间宽阔的腹身是中台。这颠覆了传统企业中金字塔式的科层制,也不同于后来提出的倒金字塔式架构。小而精的灵活机动项目化团队直接对客户的多元定制化需求负责,是为前台;通过模块化与标准化,为前台提供大而全、高共用性、高重复使用性的资源配置与赋能服务平台,是为中台;对前台和中台进行长期战略指导、基础研发、未来市场培育、企业文化与领导力培养,是为后台。如果用人体作比喻,前台是四肢,中台是躯干,后台是头脑。
  在当下的VUCA时代(volatility易变性,uncertainty不确定性,complexity复杂性,ambiguity模糊性),“三台架构”正好可以平衡聚焦“眼前”和“未来”,前台和中台协作应对当前市场的快速动态发展,后台则是集中精力进行基础性研究和战略性探索。换言之,后台以其长期导向与前台/中台的短期导向达成平衡。李平指出,令人惊奇的是,全球只有中国实体企业对此格外认可,正在努力构建(例如,海尔、益海嘉里、方太、金蝶等),是因为中国实体企业更有忧患意识。
  此外,李平认为,“三台架构”的构建次序最理想的应是3+1,即市场倒逼前台,前台倒逼中台,中台倒逼后台,最后打通三台的界面,进行分工明确的协同,其中最为关键的是数字化转型为先导与基础。“需要指出,效率与灵活反映了经济活动与组织架构最为古老的悖论,即分工与协作。此悖论也表现为集权与放权的平衡。

  “三台架构”韧性应对VUCA的巨大冲击
  “疫情的冲击下所有的企业都非常困难,无一例外。但当重大的挑战来临时,”三台架构“的企业,反应市场的速度更快,学习能力更强,组织韧性更强。”李平进一步解释道,组织韧性的两个核心就是,企业需要花多长时间能够反弹回来以及反弹之后能反思成长多大程度。“三台架构”优势就体现在既能比单一小店更能抗击打击,也比大型传统金字塔式企业反应更快。
  “三台架构”,作为一种未来的生态型组织结构,是可以突破单一企业界限传统概念,中台可以作为开放的资源/能力平台为相关联的前台企业提供赋能,即可以是自营前台,也可以是加盟前台。李平认为,“这次疫情给我们带来最大的教训,就是应该以架构的松散耦合预留出足够弹性的余地。”全球化让全世界各个国家之间的联系都很紧密,紧密的好处在于全球的效率提升和资源共享;但是同时也有着极大的风险,那就是不灵活。中国、欧洲、美国、拉丁美洲等企业因为疫情而停摆,很多企业因供应链上的某一环断裂而面临全面瘫痪。这是没有弹性、失去缓冲的表现。“三台构架”就有助于来做这个缓冲,前台是非常灵活的,同时中台也可以是开放的,核心的概念是长期合作共生,一起把“蛋糕”做大再合理配比,而不是在零和游戏的固定利益中垄断资源。
  让创新在“野蛮生长雨林生态”中生生不息
  如果说前台和中台的战场在眼前,那么后台的战场就在未来。后台主要负责突破性、前瞻性的基础研发和长期的市场预测、战略设计,这是“三台架构”的“大脑”,也是思维决策集中体现的部分。李平将后台的创新比作“需要任其野蛮生长的热带雨林”,鼓励企业多与大学和研究所合作创新,勇于试错和广泛探索,形成自身独特的创新生态。每种文化下的创新生态都是不同的,比如北欧文化偏向全民共同微创新,德国和日本文化似乎更习惯于在已有技术上精益求精,美国一般更激励“英雄创造历史一样的革命性创新”。
  李平认为,工业4.0时代应当是人类智慧和人工智能高度融合的时代,逻辑化、理性的数据处理都将交给人工智能来完成,而人类则专注于感性的、哲学、艺术的悟性判断;而现在,他认为只能算工业3.5的时代,因为人还没有从电脑使用上解放出来。“那些流传后世的艺术创作,比如世界著名的画作和乐曲,大多不是在创作者当世成名的。创新是一件探索未知的事,无人知晓当下的某次创新会不会成为里程碑,这是有风险的事。”
  传统制造业的战略转型路径
  那些生产单一产品的传统制造业将如何探索创新呢?谈到这里,李平提起了“T型”,对于市场中的“隐形冠军”,即细分市场中顶尖的企业,李平更愿意叫他们“精一冠军”。他们的产品制造技术就像T型的一笔,需要不断地挖掘提升核心竞争力;而产品应用场景就像T型的一笔,需要不断地扩展丰富市场需求。例如,有着名配角战略的宁波舜宇光学科技公司,光学镜头从最开始供应相机生产,发展到后来为智能手机提供镜头,再到自动驾驶应用系统和医疗器械所需的光学产品,其市场在随趋势发展,其制造技术也在不断精益,这样的企业它的韧性、灵活度和发展前景都很好。从“三台架构”视角来看,T型水平的一笔与前台高度一致,而T型垂直的一笔与中台/后台高度一致;还可将T型垂直的一笔分成两段,上段算是中台,而下段看成后台。
  最后,李平建议传统制造业通过大数据与人工智能等新兴技术,尽快实行数字化与智能化转型,以此赋能共生生态商业模式,将数据中台与业务中台、区域中台、职能中台融为一体。这是发展的趋势,也已经有少数企业开始尝试。“如果有企业能将智能制造通用硬件系统和软件系统数字化、智能化,那么它将给全国的制造业企业提供一个智能制造的全面解决方案,赶超德国西门子。”
  总之,李平认为,“三台架构”代表了正在涌现的管理范式大演变的未来,即从管控范式转向赋能范式、从整齐划一范式转向分布式多元统一范式、从单一企业导向范式转向自组织共生生态范式。中国企业在管理范式(包括商业模式与组织架构)方面全球领先的千载难逢的良机就在眼前,必须抓住!

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