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宋志平:企业如何成为共享平台?

2022-05-10 10:45 来源:中国企业报 次阅读
 
宋志平:企业如何成为共享平台?

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人力资本是今天企业成败和发展的关键,改革再出发,其动力就是要平衡所有者、经营者和劳动者三者之间的财富,让企业成为共享平台。机制改革是实现效率和公平结合、激发企业微观活力、提升企业竞争力的好方法。“新三样”——员工持股、管理层股票计划和超额利润分红权,是机制改革的方向,成效明显,成为企业创新发展的强劲动力。机制改革考验所有者的选择,需要开明的“东家”才能构建起真正高效的共享机制。

人力资本是今天企业成败和发展的关键

关于企业财富,有两种不同的看法:一种是企业财富是资本的升值,另一种是企业财富来源于劳动者创造的剩余价值。资本作为前期劳动的积累,维系着企业的运作,所以首先所有者要有利润分配。但是,所有者不能拿走全部的财富,经营者对企业成败也至关重要,好的经营者会让企业盈利,差的经营者则会让企业亏损甚至破产,因此应该把财富分给经营者一部分。当然,没有广大技术人员和劳动者也不行,员工不仅是劳动者,也是财富的创造者。

我认为,企业的目的应包含社会进步、股东回报和员工幸福三个方面的内容,而在这三者之中,维护员工利益、提升员工幸福至关重要。企业只有让员工充分受益,才能激发他们的积极性和创造热情,推动企业走向繁荣昌盛,这是提高股东回报、推动社会进步的基础。

这些年,许多企业尤其是上市公司,把股东利益最大化作为不二法则。由于过分强调股东至上,一些股东把董事会当成橡皮图章,董事也唯股东马首是瞻,股东通过董事会和管理层掏空公司的事情屡有发生。还有一些股东,以短期套利为目标谋求上市公司的控制权,进而以短期市值为目标,诱使公司董事会和管理层减少技术创新等长期投资,再利用短期高利润拉升股价,最后高位减持获利。在这个过程中,管理层也能拿到高薪和奖励,而员工利益却遭受损害,这使一些上市公司沦为反复套利的工具,损害了公司的健康发展。我们应该认识到,公司是社会的,股东可以通过分红和买卖股票获利,也可以通过股东会行使相应权利,但公司并不属于股东,股东权利应有限度。片面强调股东利益只会让企业发展短期化,使企业失去社会基础和员工支持,丧失活力。

员工是企业的主体,员工利益在公司的目标序列中应处于相对优先的位置,理应得到充分保护。德国为企业员工设定了14级工资制,按年功和技术水平评定,这种工资体系保证了工匠精神的培养和员工的忠诚度。以前,我国国有企业员工采用8级工资制。后来,这一工资体系被打破了,而新的体系又没有很好地确立起来,一些企业为了股东和管理层的短期利益而不惜损害员工利益,无端裁减员工,蓄意压低薪资,更谈不上给员工一些利润分红权了。

正确对待员工利益,不是所有者和经营者的恩施,而是企业进化的重要标志,也是对企业财富创造者的一种尊重。我们今天要认识到,企业财富既离不开资本的投入,也离不开经营者的努力和员工的创造。

机制是企业微观搞活最根本的因素

十九届四中全会强调“坚持多劳多得,着重保护劳动所得,增加劳动者特别是一线劳动者劳动报酬,提高劳动报酬在初次分配中的比重。健全劳动、资本、土地、知识、技术、管理、数据等生产要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬的机制”。劳动、资本、土地作为传统的生产三要素,随着人类文明的发展,特别是随着生产方式的演进,已经不能涵盖生产要素的内涵。随着高科技时代的到来,公司的资本形态发生了重要变化,我们对生产要素构成有了新的理解,并增加了技术创新和人力资本的概念。对公司而言,重要的不再是机器和厂房,而是有创造力的员工,即我们的人力,人的经验、智慧、能力都成了资本。虽然公司那张资产负债表上没有记载企业的人力资本,但员工能力已经成为企业创造财富的原动力。

过去只能是有形资产的要素参与分配,现在全要素都可以进行分配,也就是说分配的逻辑发生了重大的改变。十九届四中全会强调了“知识、技术、管理”作为生产要素,强化了以知识价值为导向的收入分配政策,充分尊重科研、技术、管理人才,要在分配中体现这些要素的价值。这为机制改革打开了“天窗”。

我2019年写了一篇文章《机制革命:推开国企改革最后一扇门》。国企改革确立了现代企业制度和由国资委管资本的体制,分别解决了制度和体制问题,但最终要解决的是机制问题。企业改革的动力来自内部机制。什么叫机制?我理解为,企业机制是调动企业各要素向企业目标前进的内在过程,指的是企业效益与经营者、员工利益之间的正相关的关系。企业效益增加了,经营者和员工的财富收入就会增加,这样的关系就是机制。

机制属于治理范畴,是企业重要的分配制度。任何企业都存在机制问题。机制和所有制之间有联系,比如发展混合所有制为引入市场机制铺平道路,但所有制并不决定机制。机制不是国有企业的独有问题,民营企业、家族企业同样存在机制问题。体制和制度是机制的必要条件,但不是充分条件,不是有了体制和制度就一定有好的机制。

“资本+经营者+劳动者”是企业机制的基础,是做企业的“三宝”。机制研究的是在所有者、经营者和员工之间如何分配利益。当下,创新正在推动企业生产函数的变化,人的知识与智慧、经验与能力对企业的贡献越来越大,企业应予以充分承认和加大激励。机制是企业微观搞活最根本的因素,如果没有机制,就无法调动人力资本的积极性和创造性,资产资本就会成为“废铜烂铁”。

改革开放以后,一直有一个问题困扰着我们,就是如何缩小贫富差距。西方国家也一样,在20世纪50年代,1%的人占有财富的20%;到了60年代、70年代,中产阶层的崛起使1%的人占有的财富降到13%左右;到了90年代又恢复了,1%的人大约占有财富的20%。法国经济学家皮凯蒂写了一本书,叫《21世纪资本论》,里面讲述了资产的增值速度高于劳动的增值速度,这就造成了两极分化,我们必须解决这个问题。目前,我国已经进入高质量发展阶段,人们的生活逐渐富裕,社会的主要矛盾发生了变化,我们改革的动力是什么,我们的目标是什么,这些都是需要回答的问题。答案就是满足员工对美好生活的向往。国有企业经过改革要和民营企业一样,都要成为共享平台。

企业在进行财富分配时,必须充分维护员工利益,让员工的人力资本参与分配,不能把员工当成会说话的机器来役使。我们必须理性看待财富,兼顾公平,把公平放到重要位置,劳动者要分享财富,建立经营者、劳动者、所有者的正相关关系,将财富让渡一部分。虽然我们后来讲效率优先、兼顾公平,但始终找不到一种办法使之既有效率又有公平。可以说机制就是一种能把公平和效率结合到一起的方法,有了机制大家都愿意好好干,就能创造出更多效益,这就有了效率;如果大家都能分一点效益,这就有了公平。这就是既有效率又有公平。

在2018年春季的莫干山改革论坛上,我讲到“国企改革得让员工买得起房子”,这句话很多媒体都转载了。企业要建立共享机制,让员工与企业结成荣辱与共的命运共同体,让大家通过辛勤努力的工作,共享企业财富。大家有了一定的财富,才能在社会上体面地、受人尊重地生活。现在的生活成本很高,怎样让员工有能力偿付买房、孩子读书、老人赡养、大病风险等费用,这是改革中要解决的大问题。不解决这些问题,企业里的骨干就很难留住,上一轮改革的红利就会丧失,企业就会失去竞争力,所有者利益也就无从保证,这是摆在我们面前非常迫切和严峻的问题。

现在做企业,要解决共享的问题。共享也是“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念之一,全世界都在研究这个问题。任正非的成功靠什么?马化腾的成功靠什么?他们都是靠共享机制。实际上,建设共享平台已经成为今天优秀企业的自觉选择。在追求高质量发展的今天,企业必须开明,把企业创造的财富分配给员工一部分,让企业成为社会、股东、员工的利益共享平台。

有机制的企业不需要神仙,没有机制的企业神仙也做不好

做企业一定要把所有者、经营者和劳动者这三者之间的分配关系处理好。怎么处理?清代的晋商之所以能大行其道,就是因为他们的机制很先进,他们对年底红利的分法是各取1/3,一份归东家,一份归账房先生和掌柜,一份归伙计。我当年在北新建材当厂长时,能带领北新建材发展起来,就是因为我的一句话:“工资年年涨,房子年年盖。”这样一个机制能充分发挥出激励作用。我总讲,有机制的企业不需要神仙,没有机制的企业神仙也做不好。

2018年6月,习近平总书记到万华工业园考察时发表的重要讲话非常发人深省,“谁说国企搞不好,要搞好就一定要改革,抱残守缺不行,改革能成功,就能变成现代企业” 。这段话虽不长,但是特别精辟,这段话里面指出了:

国企一定能搞好。

搞好国企要靠改革,不改革是搞不好的。

抱残守缺不行,什么是残和缺呢?我觉得就是条条框框,是不愿意改革的种种顾虑和落后的观念。

改革能成功,改革成功了就成为现代企业。

万华工业园原来是个做聚氨酯、合成革的小工厂,现在变成了效益突出的跨国化学公司,被称为中国的“巴斯夫”。这其中,机制改革发挥了重大作用。万华工业园是怎么做的?主要有两大改革举措:一是员工持股,万华工业园的股本结构是20%员工股、21.6%国有股,剩下的则是散户,国有股和员工股联合起来一致行动,很巧妙。二是科技分红,技术人员只要有所发明,就可以从创造的效益中提成15%,一共提5年,这是真金白银的奖励。受益于这个机制,企业做得非常好,2018年大概实现了600多亿元的收入,产生了160亿元的利润,2019年由于产品价格下降,利润小幅减少,但也有100亿元以上的利润。

我到万华工业园调研时,董事长廖增太接待了我,陪着我参观。临走的时候,廖董事长告诉我科技人员技术提成的奖励,万华工业园的共享机制不是虚的,而是真刀真枪地干。万华工业园的研发楼晚上灯火通明,员工愿意加班工作,为公司奉献。

华为也靠机制。不少人因华为没上市而误以为华为是任正非的家族企业,事实上,任正非在华为只有1.01%的股权,华为的工会股份公司持有98.99%的股权。华为是近乎全员持股的公司,但它把股权和能力、贡献和年功很好地结合了起来,增强了企业的向心力和亲和力,提高了企业的创新力和竞争力。在华为创造的财富中,所有者只占有一份,技术骨干、业务骨干和员工占五份,而且必须是技术骨干、业务骨干和员工的五份都拿完了,所有者才拿那最后一份,也就是所谓的“财散人聚”,把财富更多地分给员工,从而增强了企业的凝聚力。可以说,任正非的企业家精神加机制造就了华为的巨大成功。

企业财富既离不开资本的投入,也离不开经营者的努力和员工的创造。所以企业在进行财富分配的时候,要在三者之间进行平衡,既要考虑所有者,让所有者获得远高于社会平均利润的回报,所有者才会增加投资,扩大再生产;又要奖励优秀的经营者,让他们尽心尽力做好经营工作,把握市场机遇,做出正确决策,把企业经营好;还要考虑广大员工,因为企业财富都是通过他们的劳动创造出来的。这三者之间要达到很好的平衡,就要有共享机制。

我讲的机制是一种分配方式,就是经营者和员工既有固定的收入,又能分享一些多创造的财富,这应是一种混合分配方式,对双方都比较好。对于超额利润的分配,所有者拿大头,员工拿一部分,这就是超额利润分红。中国建材正在探索中,采取过股票增值权、员工持股、超额利润分红等方式,并取得了一定的效果。不过,中长期激励的方式和效果从总体上是有限的,从长远来看,通过改革激励制度,建立多层次的现代激励体系,激发企业家、科技人员和广大员工工作的热情,是确保企业可持续发展的百年大计。激励机制不建立起来,不利于企业的发展。

【案例】

西安光机所:机制助科研人员走出“围墙”

2015年,习近平总书记在调研中科院下属的西安光机所后指出,“看了西光所后,我反复强调的创新驱动发展战略有了依据”“转方式调结构,首先是创新驱动,创新有很多种,但科技创新是根本”。2020年8月我去西安,专门到西安光机所参观学习。西安光机所坚持“拆除围墙、开放办所”的理念,鼓励科研人员带着科研成果走出“围墙”,通过创办企业或许可转让将技术成果与市场有效结合,同时研究所与企业共建多个工程中心、联合实验室,促进研究所与企业、研究所与市场的深度融合,让研究所从理念上和实际管理上成为真正开放的国家科研创新平台。同时西安光机所坚持参股而不控股的产业化原则,孵化企业但不办企业,让企业成为创新主体,通过“科研人员持股、技术团队和管理团队持大股”的激励方式,充分调动科研人员的积极性,建立利益共享机制,带动科研人员增收。

此外,西安光机所为科研人员提供全链条、全方位的创业服务,形成了“人才+技术+资本+服务”四位一体的科技成果产业化及服务模式、“人才聚集—资金投入—企业规模化发展—反哺科研”的良性价值链,打造了完善的科技创新创业生态环境;把责、权、利捆绑在一起,让企业充分发挥经营自主权,最终实现按照市场需求安排部署研发计划,彻底改变科技成果转化的传统路径。在管理上,西安光机所让企业运作市场化、社会化、规范化,在此基础上实现国有资产的保值增值。

截至目前,西安光机所累计引进80多个海外创新创业团队,培育孵化298家“硬科技”企业,总市值超过400亿元,纳税超过2亿元,新增就业超过7000人,营造了浓郁的创新创业氛围。

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